2022注会考试《战略》考情分析&考点汇总（考生回忆版）

真题考点（考生回忆版）

斯尔模考及相关知识点

1、描述成功关键因素

《模考特训营・第二期》多选题

第6题

6.  近几年白色家电市场基本饱和，价格和利润均呈现下降趋势，产品逐渐标准化，改进放缓。从市 场角度看，现阶段白色家电行业的成功关键因素有（    ）。

A.开拓新销售渠道

B.建立商标信誉

C.保护现有市场

D.提高生产效率

【斯尔解析】

CD    本题考查的是各产品生命周期的成功关键因素。根据题干“基本饱和，价格 和利润均呈现下降趋势，产品逐渐标准化，改进放缓”，说明行业正处于成熟期，选项CD是成熟期行业 的成功关键因素，选项CD正确。选项AB是成长期的成功关键因素，选项AB错误。

2、基本战略的类型的选择（成本领先），并描述适用条件

《5年真题·3套模拟》2022年·战略·模拟试卷（二）简答题

第1题

1.  （本小题6分）雨鸿公司是国内防水行业的领头羊，在全国多地拥有生产基地。 该公司于2008年上市，当年便实现营收7.12亿元。雨鸿公司主要从事大型工程的防水项 目，如小汤山医院、水立方、鸟巢、奥运村、顺义水上项目等。公司于2006～2007年开 始进军高铁领域，并拿下了多个标段。2008年上市之后，公司承接了众多国家级重点基 建项目，如人民大会堂、京沪高铁、武广专线等，逐步在基础设施领域赢得了较高的市 场占有率和品牌口碑。雨鸿公司原有的销售策略是直销、工程渠道与零售渠道相结合。由于防水领域难以 通过打造差异化的产品成为行业领军者，于是雨鸿公司开始拓宽销售渠道，采用事业合 伙人等模式，充分调动工程渠道和销售人员的积极性。同时，公司在山东、江西等地投 资建立区域总部基地，集中生产新型防水材料、节能保温材料、特种砂浆及绿色建材等 产品，以更具规模化的方式提高生产效率。此外。最近几年，雨鸿公司也面临了不少挑战。地产和基建投资领域出现断崖式下滑，高 速增长的市场开始失速，国内市场对于高端化防水产品的需求日益明显，低端产品对基 建与地产大客户已不再具有吸引力。然而，雨鸿公司仍坚持聚焦地产大客户，在守住主 业的同时，大力开发家装渠道客户，并通过渠道下沉和品牌赋能，挤压非标产品的市场 空间，提升终端的数量和质量。同时，公司充分利用基建客户与地产客户对防水产品建 材价格的高度敏感，适当调低价格，吸引更多客户。另外，公司积极举办行业技术交流会，研讨防水、涂料、保温、砂浆板块等应用及施工，不断改进产品工艺，更大程度激 发产能。而对于非核心业务，公司则采用业务外包等手段，减轻公司的运营负担。

要求：

从市场情况和企业资源能力两个方面，简要分析雨鸿公司防水产品实施成本领先战略的条件。

【斯尔解析】

市场情况：

（1）产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户。“公 司充分利用基建客户与地产客户对防水产品建材价格的高度敏感，适当调低价格，吸引 更多客户”。

（2）产业中所有企业的产品都是标准化的产品。“防水领域难以通过打

造差异化的产品成为行业领军者”。

（3）价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低。“由于

防水材料具有一定的运输半径限制，建立区域总部基地可以进一步降低运输费用，从而 压低价格，提升市场份额”“公司充分利用基建客户与地产客户对防水产品建材价格的 高度敏感，适当调低价格，吸引更多客户”。

资源和能力：

（1）在规模经济显著的产业中装配相应的生产设备来实现规模经济。

“集中生产新型防水材料、节能保温材料、特种砂浆及绿色建材等产品，以更具规模化 的方式提高生产效率”。

（2）降低各种要素成本。“由于防水材料具有一定的运输半径限 制，建立区域总部基地可以进一步降低运输费用，从而压低价格，提升市场份额” 。

（3）提高生产率。“集中生产新型防水材料、节能保温材料、特种砂浆及绿色建材等产品，以更具规模化的方式提高生产效率”。

（4）提高生产利用能力。公司积极举办行业技术交流会，研讨防 水、涂料、保温、砂浆板块等应用及施工，不断改进产品工艺，更大程度激发产能 。

（5）改进产品工艺设计。“公司积极举办技术交流会，研讨防水、涂料、保温、砂浆板块等应用及施工，不断改进产品工艺”。

（6）重点集聚（0.5分）。“集中生产新型防水材料、节能保温材料、特种砂浆及 绿色建材等产品”“雨鸿公司仍坚持聚焦地产大客户”。

3、发展战略的类型的选择（横向一体化）并描述适用条件、分析原因及优缺点

《5年真题·3套模拟》2022年·战略·模拟试卷（二）综合题

第（1）问：

要求：（1）简要分析米迪集团在家电领域所采用的发展战略的类型及动因（或优点）。

【斯尔解析】

（1）米迪集团进入小家电领域所采用的发展战略的类型是相关多元化战略。（0.5 分）“虽然米迪很清楚这是一个“空调为王”的家电时代，但依然坚持了‘多腿走路’ 模式”“因此米迪自2011年起大举进入小家电领域（如电饭煲、电压力锅、微波炉、电 风扇、饮水机、电磁炉等），希望寻求新的利润点”。（0.25分）

其动因（或优点）包括：

①中利用未被充分利用的资源。（0.5分）“米迪最大限度利用市场机会和公司在空 调领域的优势地位”。（0.25分）

②运用盈余资金。（0.5分）“米迪积累了大量的资金”。（0.25分）

③运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场。（0.5 分）“随着业务的成熟以及品牌知名度的提升”。（0.25分）

④当企业在原产业无法增长时找到新的增长点。（0.5分）“因此米迪自2011年起大 举进入小家电领域……希望寻求新的利润点”。（0.25分）

⑤分散风险。（0.5分）“但由于空调是最易受到天气或库存影响的白色家电，其难 免对业绩产生波动性……陆续上马了冰箱、洗衣机等产品项目”“这种‘有序的产品矩 阵组合’潜力巨大，稳定性也强”。

4、判断战略联盟的类型

《5年真题·3套模拟》2022年·战略·模拟试卷（一）综合题

资料：

但是李军对造车的想法早有端倪。2013年李军去硅谷参加CMIC大会时拜访了马斯克，试驾了特斯拉。2012年3月李军创立顺为资本，它也承担了李军对汽车一系列布局。 从2012年，顺为资本投资了一些与汽车领域相关的智能设备、也在汽车供应链、自动驾 驶等方面进行了大量投资。此外，XM还一直与整车厂商进行合作。2018年XM与一汽集 团签署战略协议，打造智能汽车；2020年12月11日，XM与比亚迪集团进行合作。事实 上，无论是XM还是顺为资本，一直都在做与汽车相关的布局。从XM和顺为资本的动作 来看，至少XM这辆车，并非闭门造车。但前有深耕多年的车企，后有来势汹涌的“造车新势”，所以XM的进入，从时间上就晚了很多。十年前，李军杀入智能手机市场时， 刚刚40岁，如今再次带队创业，李军已过50岁。最后一战，李军能否打赢？仍然危机重重。

要求：（6）简要分析XM造车所采用的发展战略类型、发展途径、动因以及所面临的风险

【斯尔解析】

（6） ①XM造车所采用的发展战略类型为多元化战略（非相关多元化）（0.25分）。

②实施该战略的发展途径包括第一，外部发展（并购）（0.25分）。“2012年3月李军创立顺为资本，它也承担 了李军对汽车一系列布局”“从2012年，顺为资本投资了一些与汽车领域相关的智能设 备、也在汽车供应链、自动驾驶等方面进行了大量投资”（0.25分）。

第二，战略联盟（0.25分）。“XM还一直与整车厂商进行合作。2018年XM与一 汽集团签署战略协议，打造智能汽车；2020年12月11日，XM与比亚迪集团进行合作” （0.25分）。

③实施该战略的动因包括：

第一，当企业在原产业无法增长时找到新的增长点（0.25分）。“XM选择走高端路 线的初衷是希望能够带来进一步的增长。但是随着种种业务的天花板已现，寻找新的增 长点，已经成为一个迫在眉睫的动作”（0.25分）。

第二，利用未被充分利用的资源（0.25分）。“XM的供应链能力，以及公司目前所 积累市场声誉、人脉资源、行业资源都会在一定程度上助力其造车”“XM基本掌握算法 等方面的核心技术”（0.25分）。

第三，运用盈余资金（0.25分）。“XM‘亏得起’，因为账上还有1 080亿元现金余 额”（0.25分）。

第四，运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场， 而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的（0.25分）。“XM 的供应链能力，以及公司目前所积累市场声誉、人脉资源、行业资源都会在一定程度上 助力其造车”（0.25分）。

5、国际化经营的战略的四个寻求

《模考特训营》第一期综合题第5问

资料（1）

借由零售业务的经验，华伦公司看准了海外知名网红燕麦奶OI。瑞典起家的燕麦奶生产商OI公司在 刚诞生之初并不如当下这般受消费者欢迎，品牌最早的目标客群是那些乳糖不耐、无法喝牛奶的人群。直到2012年，OI公司通过品牌外观包括包装字体的重新设计、更强调年轻一代的市场定位、以及强调咖 啡店为代表的餐饮渠道等各种营销策略，才成功将OI重新打造为“看起来更酷”的新一代植物基品牌。 此后随着植物基概念在全球消费者中的普及，OI进一步打入了更多市场。2018年，华伦公司旗下的太平咖啡在300多家门店推出了燕麦饮基底的咖啡产品，餐饮渠道成为OI在中国市场比重最大的销售渠道。此 后随着植物基概念在全球消费者中的普及，OI进一步打入了更多国际市场。

要求：（5）  简要分析华伦公司国家化经营的动因。

【斯尔解析】

（5）国际化经营的动因

①寻求市场。“此后随着植物基概念在全球消费者中的普及，OI进一步打入了更多国际市场。”

②寻求现成资产。“OI公司通过品牌外观包括包装字体的重新设计、更强调年轻一代的市场定位、 以及强调咖啡店为代表的餐饮渠道等各种营销策略，才成功将OI重新打造为‘看起来更酷’的新一代植 物基品牌”“英国零售品牌TECO在英国南部拥有大批量忠实客户。华伦万嘉通过并购TECO，将其在欧 洲的零售业务进一步扩大。”

6、关于波士顿矩阵中各业务类型的判断

《5年真题·3套模拟》2022年·战略·模拟试卷（一）简答题

1. （本小题6分）天淮科技是一家专注于机器视觉核心技术的公司。机器视觉技术 是实现设备精密控制、智能化、自动化的有效途径和实现计算机集成制造的基础技术之 一，堪称现代工业生产和智能制造的“机器眼睛”。天淮科技旗下主要有三大产品：精 密测量仪器、智能检测装备、无人物流车。

（1）精密测量仪器。

精密测量仪器是机器视觉技术在工业检测场景中的落地应用。天淮科技在该领域深 耕多年，具有较强的竞争优势，但目前行业整体发展动力不足，因此公司在该产品的收 入占比也未显著提升。

（2）智能检测装备。

智能检测装备将机器视觉技术落地应用于工业流水线上的在线检测场景，实现对工 业零部件和产品的实时在线尺寸与缺陷检测，这是难度最高，也最具潜力的技术领域。 公司的智能检测装备已成功进入全球知名高端消费电子行业品牌客户，在客户多个细分 领域获得较高渗透率。

（3）无人物流车。

无人驾驶技术是当前最具发展前景的领域，因此天淮科技从2018年起与阿里集团旗 下的菜鸟物流合作开发无人驾驶物流车，为客户提供无人化的货物运输、电商订单配送 等服务。这是公司正在探索的新业务，未来是否能够长成参天大树，还有待观察。为了 进一步扩大业务布局，建立更加稳固的技术壁垒，天淮科技还将目光投向了前景广阔的 半导体领域。因此，天淮科技在2020年收购了一家德国的老牌半导体设备制造商MueTec 公司。MueTec公司成立于1991年，其产品序列相对完整，技术比较全面，大部分产品不 仅填补国内空白，且在半导体客户市场拥有较好口碑，可快速帮助天淮科技开拓欧洲市 场。MueTec公司拥有多年服务于半导体领域客户的经验，拥有的技术及产品可对公司形成有益的补充，缩短进入半导体领域的周期，以更快地形成新的业绩增长点

要求：（1）根据波士顿矩阵，简要分析天淮科技三个业务板块所属的业务类型并分别针 对其管理组织选择提出建议。

【斯尔解析】（1）

①精密测量仪器属于“现金牛”业务（或低增长—强竞争地位的业务）。（0.5分）

理由：“天淮科技在该领域深耕多年，具有较强的竞争优势”说明相对市场占有率 高，“但目前行业整体发展动力不足”说明市场增长率低。（0.5分）

管理组织选择的建议：对于“现金牛”业务，适合用事业部制进行管理，其经营者 最好是市场营销型人物。（0.5分）

②智能检测设备属于“明星”业务（或高增长—强竞争地位的业务）。（0.5分）

理由：“在客户多个细分领域获得较高渗透率”说明相对市场占有率高，“这是难度最高，也最具潜力的技术领域”说明市场增长率高。（0.5分）

管理组织选择的建议：明星业务的管理组织最好采用事业部形式，由对生产技术和 销售两方面都很内行的经营者负责。（0.5分）

③无人物流车属于“问题”业务（或高增长——弱竞争地位的业务）。（0.5分）

理由：“这是公司正在探索的新业务，未来是否能够长成参天大树，还有待观察”说明相对市场占有率低，“无人驾驶技术是当前最具发展前景的领域”说明市场增长率高。管理组织选择的建议：可以采取智囊团或项目组织等形式来发展该业务，应当选拔 有规划能力、敢于冒险、有才干的人才来领导。（0.5分）

7、分析退出障碍、解决矛盾的方法

《5年真题·3套模拟》2022年·战略·模拟试卷（一）综合题

资料：

但是李军对造车的想法早有端倪。2013年李军去硅谷参加CMIC大会时拜访了马斯 克，试驾了特斯拉。2012年3月李军创立顺为资本，它也承担了李军对汽车一系列布局。

从2012年，顺为资本投资了一些与汽车领域相关的智能设备、也在汽车供应链、自动驾 驶等方面进行了大量投资。此外，XM还一直与整车厂商进行合作。2018年XM与一汽集 团签署战略协议，打造智能汽车；2020年12月11日，XM与比亚迪集团进行合作。事实 上，无论是XM还是顺为资本，一直都在做与汽车相关的布局。从XM和顺为资本的动作 来看，至少XM这辆车，并非闭门造车。但前有深耕多年的车企，后有来势汹涌的“造车新势”，所以XM的进入，从时间上就晚了很多。十年前，李军杀入智能手机市场时， 刚刚40岁，如今再次带队创业，李军已过50岁。最后一战，李军能否打赢？仍然危机 重重。

要求：（4）简要分析XM公司决定重组业务向高端进发所采用的战略类型，并说明实施该 战略的原因、具体方式以及遇到的实施障碍。

【斯尔解析】

④遇到的实施障碍包括：

第一，判断困难（0.5分）。收缩战略效果如何，取决于对公司或业务状况判断的准 确程度。而这是一项难度很大的工作。“2016年XM推出XMmix1全面屏手机，却因为难 以量产，错失了这次向高端机转型的窗口”（0.25分）。

第二，退出障碍，具体体现为内部战略联系（0.5分）。“毕竟从低端起家的XM， 在很多的战略打法上都已经固定，存在路径上的依赖，在这种背景下让XM做高端，是有 一定挑战的”（0.25分）。

8、采购战略、财务战略、市场营销战略、生产运营策略

《模考特训营》第一期单选题

11.  天河赛车主营业务为承办赛车比赛转播，同时在多个城市经营卡丁车 俱乐部并提供各个年龄 段的卡丁车娱乐项目。下列关于天河赛车各项业务采购战略的表述中，错误的是（    ）。

A.与国外多家转播单位签订合作协议有助于增强企业的议价能力

B.指定国内宏泰汽车为其唯一卡丁车制造商可以提高产品质量

C.与森米轮胎签订协议结成联盟从而利用其规模经济降低成本

D.采购卡丁车润滑油采用多货源少批量策略与供应商建立互信

【斯尔解析】 D   

本题考查的是采购战略。“多货源少批量策略”下企业与供应商的联系不够 稳固，相互信任程度较低，因此选项D错误。

9、关于TQCF的描述

《5年真题·3套模拟》2022年·战略·模拟试卷（二）单项选择题

第12题：

S国知名服装品牌Z公司以快速反应著称服饰行业，该公司每年提供2万多种不同的产品供顾客选择，从设计理念到成品上架，仅需10天时间。公司总部设计师可以实时与全球各地的专卖店店长召开电话会议，了解销售情况和顾客反映，并同步调整数据库中款式、花色、面料等信息，而这些信息可与原料仓储数据库相联系，极大缩短了供应链的反应周期。本案例中，体现Z公司在生产运营战略的竞争重点有（   ）。

A.交货期

B.质量

C.成本

D.制造柔性

【斯尔解析】AD

“该公司每年提供2万多种不同的产品供顾客选择，从设计理念到成品上架，仅需10天时间”反映了Z公司能够向市场快速提供企业产品的能力，对应的竞争重点为交货期，选项A正确。“可以实时与全球各地的专卖店店长召开电话会议，了解销售情况和顾客反映，并调整数据库中款式、花色、面料等信息，而这些信息可与原料仓储数据库相联系，极大缩短了供应链的反应周期”反映了企业生产运作系统对外部环境做出反应的能力，能够满足市场日益个性化、多元化的趋势，对应的竞争重点为制造柔性，选项D正确。

10、数字化技术对组织架构、经营规模、对产品和服务的影响

关于数字化技术的发展历程，数字化技术的适用领域，数字化技术的战略转型，数字化技术对产品和服务的影响。

《模考特训营》第一期简答题

1.  （本小题6分）北京故宫是中国明清两代的皇家宫殿，旧称为紫禁城，位于北京中轴线的中心， 是中国古代宫廷建筑之精华。也是如今世界上现存最大，保存最为完整的木质结构古建筑之一。其内也 珍藏有大量宝贵文物。以往的故宫文化产品注重历史性、知识性、艺术性，但是由于缺少趣味性、实用 性、互动性而缺乏吸引力，与大量社会民众消费群体，特别是年轻人的购买诉求存在较大距离。

近年来，故宫博物院积极响应国家关于文化创新的相关政策，力图将故宫弘扬传统文化的作用发挥 到最大。故宫博物院院长单霁翔带头在社交媒体上更新了一系列故宫文物的讲解视频，并自称故宫“看 门人”。去年底，故宫文创产品已达8700多种，线下商店最高销售额每天超过10万元，总营业额超过10 亿元，人气空前火爆。 相关机构对于故宫文创团队的极为重视，早在1952年就设置了专门的部门负责此项工作。近年来， 故宫博物院大胆从外部引入文创设计团队。设计团队平均年龄不超过35岁，成员的奇思妙想起到了关键 作用，新的文创产品十分细致，且均与日常生活息息相关。院内经常集思广益，推出了从纳凉折扇到出 行卡套等涉及到生活中每一个细节的产品。

故宫文创也重视互联网所带来的发展机遇，利用流行的网络语言，流行的网络热词，打通与年轻人 的沟通思路。让年轻人也对古板无趣的历史人物、历史物件产生兴趣。同时，故宫也从不同年龄阶段， 不同社会地位，设计了从题材、风格、价位等不同的产品，比如针对年轻人故宫动漫。消费者也可根据自己的喜好设计图案，并由故宫文创制作具有个人独特标识的产品。

故宫文创“爆款”也让文化遗产活起来了。通过积极融入互联网，故宫博物院推出的3款文物讲解 app，平均下载量上百万。该类app为在馆与线上的游客提供一站式互联网讲解服务。开通的线上商城拓 宽了故宫的销售渠道。2020年故宫口红礼盒推出后被在其天猫店被一抢而空，单支故宫口红的发货时间 已经排到了3月份，虽然已经加急生产了90万件，但依然供不应求。

要求：（2）  简要分析数字化技术对故宫经营模式的影响。

【斯尔解析】（2） 数字化技术对故宫经营模式的影响：

①互联网思维的影响。“故宫文创也重视互联网所带来的发展机遇，利用流行的网络语言，流行的 网络热词，打通与年轻人的沟通思路。让年轻人也对古板无趣的历史人物、历史物件产生兴趣。同时， 故宫也从不同年龄阶段，不同社会地位，设计了从题材、风格、价位等不同的产品，比如针对年轻人故宫动漫。”“通过积极融入互联网，故宫博物院推出的3款文物讲解app，平均下载量上百万。该类app为 在馆与线上的游客提供一站式互联网讲解服务。”

②多元化经营的影响。“开通的线上商城拓宽了故宫的销售渠道。2020年故宫口红礼盒推出后被在 其天猫店被一抢而空，单支故宫口红的发货时间已经排到了3月份，虽然已经加急生产了90万件，但依然 供不应求。”

③消费者参与的影响。“消费者也可根据自己的喜好设计图案，并由故宫文创制作具有个人独特标 识的产品。

11、阐述产品事业部制优缺点

《5年真题·3套模拟》2022年·战略·模拟试卷（三）多选题

7. 联顺公司是一家专注于清洁能源开发与利用的企业，依托技术创新和商业模式创新， 公司形成了能源开发、能源转化、能源物流、能源分销等四大业务板块，为客户提供 多种清洁能源解决方案。下列各项中，属于联顺公司组织结构优点的有（    ）。

A.可以避免管理成本的重复

B.便于协调配合不同业务的生产销售

C.易于出售或关闭经营不善的事业部

D.降低了总部的控制跨度

【斯尔解析】BC

根据题干，联顺公司采用的产品事业部制组织结构，该结构可 能会导致管理成本的重叠和浪费，选项A错误；选项BC均属于产品事业部制的优 点，正确；选项D，是M型组织结构或战略业务单位组织结构的优点，错误。

12、关于三大公司治理问题（上市公司订立虚假的买卖合同、内部人治理）

《模考特训营》第一期单选题

18.  全安集团在并购上市公司大湾家化后，将后者的创始人挤出了公司的管理团队，并扶持原集团 内部的市场部总经理为大湾家化新任CEO。在调整管理层后，大湾家化改变了原有的经营风格，开始大 规模分摊全安集团其他子公司在经营过程中所产生的费用，这体现了三大公司治理问题中的（    ）。

A.“隧道挖掘”问题

B.“内部人控制”问题

C.企业与其他利益相关者之间的关系问题

D.外部治理

【 斯尔解析】 A 

本题考查的是三大公司治理问题。“在调整管理层后，大湾家化改变了原有 的经营风格，开始大规模分摊全安集团其他子公司在经营过程中所产生的费用”说明控股股东利用费用 分摊活动从上市公司获取利益，属于“隧道挖掘”问题中的占用公司资源——违背忠诚义务，因此选项A 正确。

13、结合案例分析销售业务存在的风险，并评价内控缺陷

《斯尔99记》第80记 内控指引下的风险类型——销售业务

《企业内部控制应用指引第9号——销售业务》

（一）内容

（1）销售政策和策略不当，市场预测不准确，销售渠道管理不当等，可能导致销售不畅、库存积压、经营难以为继。

（2）客户信用管理不到位，结算方式选择不当，账款回收不力等，可能导致销售款项不能收回或遭受欺诈。

（3）销售过程存在舞弊行为，可能导致企业利益受损。

（二）记忆要点

（1）事前：销售策略、预测、渠道——与收入相关；

（2）事中：信用管理、结算方式、账款回收——与应收账款相关、舞弊。

14、关于风险管理技术与方法的选择（风险评估系图法）

《5年真题·3套模拟》2022年·战略·模拟试卷（一）单选题

14. 某医院感染管理科室现组织全院开展医院感染危险因素及医院感染率的风险评估工 作，科室相关同事正在开展讨论。下列关于风险评估的讨论中，正确的是（    ）。

A.金医生：风险评估应当包括风险辨识、风险分析两个步骤

B.徐医生：在进行风险定量评估时，应针对各类感染风险制定不同的风险度量单位 和模型

C.于医生：运用风险评估系图法对感染风险进行初步的定性分析，基于各类风险的 可能性与严重程度，确定风险应对的优先次序

D.刘医生：可邀请各科室主任展开头脑风暴，确定风险指标，但该过程比较复杂， 花费时间较长

【斯尔解析 】C

风险评估应当包括风险辨识、风险分析、风险评价三个步骤，选项A错误。在进行风险定量评估时，应统一制定各风险的度量单位和风险度量模 型，选项B错误。头脑风暴法的优点是速度较快并易于开展，但德尔菲法的缺点是 过程比较复杂，花费时间较长，选项D错误。

15、并购动机和并购失败的原因

《5年真题·3套模拟》2022年·战略·模拟试卷（二）综合题

为了冲破上游垄断，华明基因选定了通过并购的方式实现国产化。华明基因选定了 当时只有一百多人的美国企业CG公司。CG公司既有测序服务，也有制造测序仪器和试 剂的能力。彼时，CG公司与LUMA公司因专利纠纷，处于敌对状态。LUMA公司曾试图 通过收购解决专利纠纷，但被CG公司拒绝。CG公司拒绝LUMA公司的收购提案给了华明 基因机会。华明基因于2013年完成对CG公司的全额收购。收购完成后，华明完整保留了 CG在基因测序领域广泛认可的DNA纳米球技术，同时利用CG公司已有的技术，在其体 系下新开发了COOLMPS技术。这是一场击破LUMA的“反垄断”之战。在获取CG核心 技术的基础上，华明自主研发出了国产测序仪器和试剂，实现了基因测序工具的自主可控，再也没有“卡脖子”之忧，并占据了国内市场在测序仪器和试剂生产上的主导。为 了避免可能产生的专利纠纷与确保信息安全，公司随即成立了知识产权部，并聘请了100 多名专门从事知识产权相关工作的科研人员与负责商标等业务的律师，制定并组织实施 专利规划、商标管理以及建立公司内部的知识产权管理制度，以保证测序仪器和试剂的 顺利生产。

尽管并购CG公司使得华明基因获得了技术上的突破，华明基因仍然面临许多挑战。 跨国研发涉及的过程管理与人员调度上的不足，依然有可能影响华明公司后续研发的成功率。此外，在并购CG公司的过程中，LUMA由于即将失去华明基因主要供应商的地 位，恶意抬高供货价格，从而导致华明基因2014年未能达到承诺的业绩。与此同时，管理层没有及时补救出现的其他决策失误。2015年10月，华明基因CEO胡俊因与董事长汪 林存在理念不合，辞去了CEO的职务。华明基因CFO李英、CTO吴春、CIO李浩跟随胡俊 出走。随后，华明基因子公司华明医学CEO梁烨将接替胡俊的职位。但由于梁烨不具备 精准医疗相关的大数据背景，华明基因的战略方向举棋不定。在基因测序市场不断变化 的外部条件下，梁烨选择延续并固守现有的经营模式，即聚焦与地方政府或者三甲医院签约的商业模式。华明基因选择放弃发展渠道商，错失了进一步扩张的机会。

要求：（5）简要分析华明基因并购CG公司的动因。

【斯尔解析】

（5）①避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会（0.5分）。“为了冲破上游垄断，华明 基因选定了通过并购的方式实现国产化。华明基因选定了当时只有一百多人的美国企业 CG公司”“收购完成后，华明完整保留了CG在基因测序领域广泛认可的DNA纳米球技 术，同时利用CG公司已有的技术，在其体系下新开发了 COOLMPS技术。这是一场击破 LUMA的‘反垄断’之战。在获取CG核心技术的基础上，华明自主研发出了国产测序仪 器和试剂，实现了基因测序工具的自主可控，再也没有‘卡脖子’之忧，并占据了国内 市场在测序仪器和试剂生产上的主导”（0.5分）。

②获得协同效应（0.5分）。“收购完成后，华明完整保留了CG在基因测序领域广泛认可的DNA纳米球技术，同时利用CG公司已有的技术，在其体系下新开发了 COOLMPS技术”（0.5分）。

③克服企业负外部性，增强对市场的控制力（0.5分）。“这是一场击破LUMA的 ‘反垄断’之战。在获取CG 核心技术的基础上，华明自主研发出了国产测序仪器和试 剂，实现了基因测序工具的自主可控，再也没有‘卡脖子’之忧，并占据了国内市场在 测序仪器和试剂生产上的主导”（0.5分）。